Disruptive Forretningsmodeller – Hvordan Forbereder Vi Os?

Det 20. århundredes industrialiserede forretningsmodeller virker ikke længere. Når alting digitaliseres og automatiseres, ændres spillereglerne.

Er din virksomhed klar til det?

Salim Ismael har skrevet den internationale bestseller ”Eksponentielle Organisationer”, som er på vej til at blive den mest betydende strategibog, siden Ocean Strategy kom for 10 år siden.

Bag begrebet ExO, ligger et nyt sprogligt innovationsbegreb: “Disruption”, som betyder at man bearbejder sin forretningsmodel ude fra kanten af det eksisterende.

YouTube Preview Image

Danske Bank gør det med sit Projekt X, B&O gør det, Post Danmark gør det,  SKAT gjorde det indtil de sparede den afdeling væk – for tidligt. Disruption er ikke en bestemt metode, det er en tænkemåde, siger Ismael. Det kan organiseres på mange forskellige måder afhængig af industri, organisation og historik.

Undersøgelse blandt de 100 hurtigst voksende startup-virksomheder fra hele verden har afsløret en række fællestræk, som mere traditionelle virksomheder med fordel kan lade sig inspirere af. Det er et overordnet fællestræk og 5 eksterne og 5 interne træk.

En ExO er som tommelfingerregel en der praktisere 4 af de 11 karaktertræk. Ikke alle. Men fælles for dem alle er den første regel der betegnes MTF.

Massiv Transformativ Formål (MTF)

  • Den absolut vigtigste forudsætning for at få succes med en virksomhed gælder i særdeleshed for en eksponentiel organisation: Du skal brænde for ideen, og du skal kunne få andre med. Derfor skal du have et massivt transformativt formål, MTF. Noget der kan vende op og ned på markedet og på vedtagne normer og traditioner; som kort sagt kan få potentielle kunder til at strømme til.
  • Det vigtigste spørgsmål at stille sig selv, inden man går i gang med at etablere en virksomhed, er derfor: Hvad er det største problem, som jeg gerne vil løse, som jeg er villig til at knokle for, og som jeg også kan engagere andre i? Hvis du skal have andre med, er ønsket om profit ikke stærkt nok.

Definitionen: En eksponentiel organisation (ExO) er en organisa­tion, hvis effekt (eller output) er mindst ti gange større i forhold til konkurrenterne, fordi den bruger nye organisatoriske teknikker, der udnytter accelererende teknologier. I stedet for at være bygget på hære af medarbejdere eller store fysiske fabrikker bygger de på informationsteknologier.

Herudover er der fem ydre og fem indre egenskaber, der karakteriserer en ExO.

De ydre egenskaber ved en ExO

SCALE betegner de ydre egenskaber, der karakteriserer en ExO. Det er organisationens højre hjernehalvdel med kreativitet og vækst, men også usikkerhed.

S = Stab til leje

  • Særligt i en informationsbaseret virksomhed vil en stor intern stab være unødvendig, uproduktiv og dyr. Takket være internettet er omkostningerne ved at finde freelancere næsten lig nul. Ved at begrænse antallet af medarbejdere kan virksomheden hurtigt sadle om til nye forretningsområder eller teknologier, fordi man kan hente nye kompetencer ind. Et godt eksempel er taxakonkurrenten Uber, hvor medarbejderne rekrutteres, når de på sitet melder sig klar til at en tur for Uber i deres egen bil.
  • Derfor er det vigtigt: Muliggør læring i organisation; skaber større fleksibilitet.
  • Forudsætninger: Interfaces, der kan styre den stab, man har til leje; klare opgavespecifikationer.

 

C= Community & crowd

  • DIY Drones’ er et community med 55.000 medlemmer, som har bygget en drone, der har 98 procent af funktionaliteten i det amerikanske militærs Predator-drone (forskellen på 2 procent skyldes det manglende våbensystem). Stifteren, Chris Anderson, har skabt et forum, hvor DIY-drone-tegningerne er open source, og hvor drone-entusiasterne kan ‘mødes’ og udveksle erfaringer med ligesindede. DIY-dronen koster 300 dollars. En Predator koster 4 millioner dollars. ‘Crowd’ (folkemængden) er sværere at nå, men kan være vigtige leverandører både af innovative ideer – og af finansiering. Således kunne designeren bag Pebble Smartwatch ikke skaffe penge til at realisere sin idé. I stedet lagde han den ud på crowdfoundingsitet Kickstarter. Her endte han med at samle i alt 10,3 millioner dollars på lige godt en måned.
  • Derfor er det vigtigt: Øget loyaliteten over for ExO’en; driver eksponentiel vækst; styrker idégenerering.
  • Forudsætninger: MTF; engagement, autentisk og gennemsigtigt lederskab, peer-to-peer-værdiskabelse.

 

A= Algoritme

  • Googles Page Rank-algoritme, som rangerer internetsider, efter hvor ofte der bliver klikket på dem, var motoren i den kolossale omsætningsvækst, som virksomheden oplevede fra 2002 til 2012. I løbet af de ti år voksede omsætningen fra under en halv milliard dollars om året til en halv milliard dollars hver tredje dag. I dag eksploderer mængden af data, ikke mindst forårsaget af Internet of Things, hvor det meste af vores isenkram er tilsluttet internettet. Med den rette algoritme til at fange tendenser ved hjælp af de store datamængder (Big Data) kan virksomheder basere deres beslutninger på fakta frem for følelser og fornemmelser og dermed nemmere træffe de rette valg i en kao­tisk verden.
  • Derfor er det vigtigt: Tillader fuld skalering af produkter og serviceydelser; udnytter internetforbundne enheder; sænker fejlraten; er enkle at opdatere.
  • Forudsætninger: Maskinlæring; kulturel accept.

 

L= Lejede aktiver

  • I lighed med ‘Stab til leje’ sikrer det fleksibiliteten, hvis man slipper for at investere i dyrt maskinel eller dyre bygninger.
  • TechShop i Silicon Valley er et eksempel på, hvordan man kan leje sigadgang til dyrt produktionsudstyr. Virksomheden tilbyder abonnementer, som giver ubegrænset adgang til deres udstyr. Det er ikke kun startup-virksomheder, der benytter sig af muligheden for at leje udstyr. Ford etablerede en TechShop i 2012. Ideen om at leje lægger sig op ad deleøkonomi-tankegangen og egner sig særligt til virksomheder med informationsbaserede aktiver.
  • Derfor er det vigtigt: Sænker marginal­omkostningerne ved levering; fjerner behovet for at administrere aktiver.
  • Forudsætninger: Ubegrænsethed eller stor tilgængelighed, interfaces.

 

E= Engagement

  • Handler om digitale omdømmesystemer, spil og incitamentspriser, der skaber muligheder for reel og positiv feedback fra brugere bredt samt ‘community & crowd’, som igen kan skabe mulighed for hurtigere vækst på grund af mere innovation samt kunde- og community-loyalitet. Firmaet Kagg­le har et community af ‘data scientists’, som konkurrerer om at løse komplekse problemer. Præmien afhænger af problemets kompleksitet. Gennem sådanne communities kan man få løst opgaver langt billigere end ved at hyre konsulenter.
  • Derfor er det vigtigt: Øget loyalitet; styrker idégenerering; styrker markedsføring; skaber digitale feedback-loops til brugerne.
  • Forudsætninger: MTF; enkle, fair og konsistente regler uden interessekonflikter.

Indre egenskaber ved en ExO

IDEAS betegner de interne egenskaber. Det er organisationens venstre hjernehalvdel, hvor der er fokus på orden, kontrol og stabilitet. Når en organisation vokser eksponentielt, kræver det en intern organisation, der er robust og indrettet til at håndtere alle input.

I = Interfaces

  • Betegner de filtrerings- og koblingsprocesser, som ExO’er bruger for at bygge bro mellem de eksterne SCALE-elementer og de interne IDEAS-kontrolrammer. Taxakonkurrenten Uber har f.eks. et interface til at vælge chauffør. Systemet er en algoritme, der matcher brugeren med den bedste chauffør i nærheden.
  • Derfor er det vigtigt: Filtrerer ekstern overflod om til indre værdi; bro mellem eksterne vækstdrivere og interne stabiliseringsfaktorer; automatisering skaber grobund for skalering.
  • Forudsætninger: Standardiserede processer, der muliggør automatisering; skablérbare eksterne faktorer; algoritmer.

 

D = Dashboards

  • Et system, der sikrer konstant overvågning af mål og nøgleresultater (OKR, Objectives and Key Results) f.eks. salg og kundetilfredshed i alle kroge af organisationen og hos alle medarbejdere. Hensigten er at kunne reagere hurtigt på små fejl, inden de vokser sig store. Tæt kontrol er afgørende, hvis man skal styre høj vækst.
  • Derfor er det vigtigt: Sporer kritiske vækstdrivere i realtid; OKR’er skaber kontrolmekanismer, der kan håndtere høj vækst; begrænser fejl på grund af korte feedback-loops.
  • Forudsætninger: Realtidsmålepunkter, der trackes, samles og analyses; implementering af OKR; kulturel accept af medarbejderne.

 

E = Eksperimenter

  • Handler om hele tiden at teste, hvorvidt folk er villige til at betale for et produkt – og at gøre det uden de store omkostninger. Facebook, LinkedIn og Twitter blev alle lavet som dårlige prototyper. Mantraet lyder: ‘Hvis du ikke er flov over dit produkt, har du ventet for længe’. I Amazon får medarbejderne at vide, at de ikke har været risikovillige nok, hvis de har haft succes med for meget af det, de tester.
  • Derfor er det vigtigt: Afstemmer processer med hurtigt skiftende ydre omstændigheder; hurtigere tilgang til markedet; det skaber fordele og hurtigere læring at tage risici.
  • Forudsætninger: Måling og opfølgning på eksperimenter; kulturel accept af, at fejl er lig erfaring.

 

A = Autonomi

  • Det traditionelle ledelseshierarki dur ikke i ExO. Medarbejderne er i stedet organiseret i selvstyrende, multidisciplinære teams. Et eksempel er den 330 mandstore spiludvikler Valve Software. Her er ingen klassisk ledelsesstruktur. I stedet opfordres medarbejderne til selv at sætte projekter i gang, så længe de passer med virksomhedens overordnede mål, den såkaldte MTF. Autonomi afskaffer dog ikke hierarkier, men giver dem et andet indhold. Det er i højere grad hierarkier, der beror på ansvarlighed over for kolleger end over for autoriteter. Det vil sige ansvarlighed over for folk, der ved noget, snarere end over for folk, der bestrider en stilling.
  • Derfor er det vigtigt: Øget agilitet; større ansvarlighed; hurtigere reaktions- og læringstider; bedre moral.
  • Forudsætninger: MTF bliver omdrejningspunktet; selvstartende medarbejdere; Dashbords.

 

S = Sociale teknologier

  • Letter kommunikationen på kryds og tværs i organisationen, sikrer flydende informationsdeling og sætter på den måde fart på beslutningerne. Mange bruger allerede Google Drive til at dele og arbejde i samme filer, men også opgaveledelse bliver i stigende grad delt socialt for at skabe større gennemsigtighed. Videokonferencer gør det muligt at samle folk fra hele kloden og reducerer samtidig rejseudgifter.
  • Derfor er det vigtigt: Hurtigere samtaler, beslutningscyklus og læring; stabiliserer teams under hurtig vækst.
  • Forudsætninger: MTF; cloudbaserede sociale værktøjer; samarbejdende kultur.

Sammenligningen mellem traditionelle organisationer og ExO’s kan ses her.

Laila Pawlak og Kris Østergaard fra DARE2 har oversat Salim Ismaels bog til dansk og præsentere tankerne bag boge på følgende slides:

 

Kilder: ’Eksponentielle Organisationer. Hvorfor nye organisationer er ti gange bedre, hurtigere og billigere – og hvordan din også bliver det’. Af Salim Ismail. Singularity University. Udgivet på dansk af IDA, Forlaget Saxo og DARE2. 370 sider, 199 kroner; som e-bog 149 kroner.

Artikle fra Management Insight, Ingeniørens online ledermagasin, som er sponseret af IDA Lederforum og National Instruments.

DARE2

This entry was posted in Forskning i kreativitet, Innovation, Modeller. Bookmark the permalink.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *