5+1 innovationsmodellen

v/ Christian la Cour og Tyge Mortensen

innovationasusualHvordan får man skabt en innovativ kultur i sin organisation, så det både er sjovt og energiberigende at komme på arbejde og der samtidig er sikkerhed for at organisationen eksistere på længere sigt?

Bekymringen for om man kan tilpasse sig det hastigt foranderlige samfund og en ligeså svingende efterspørgsel, kan tage pusten fra mange organisationer. Og man gribes i både at stramme tøjlerne med diverse kontrollerede tiltag og kaster sig ud sporadiske kreative processer.

Bekymringen bunder i noget helt centralt i enhver organisation:

INNOVATIONS KULTUREN

Og med Peter Druckers kendte citat kan det måske ikke udtrykkes klarere end at:

“Culture eats Strategy for Breakfast”

Lige meget hvad man gør, så vil alle velmente initiativer kunne prelle af som vand på en gås – hvis ikke man udvikler selve organisationens adfærd i en mere innovativ retning.

Et godt bud kan fås med 5 + 1 metoden  af Paddy Miller og Thomas Wedell-Wedellsborg. Modellen beskrives i bogen “Innovation as Usual” fra 2013 (køb den her).

De anbefaler, at ledere på alle niveauer bliver ”innovationsarkitekter” og skaber rammerne for en innovationskultur, hvor folk kan være innovative som en naturlig del af den daglige drift.

  • Målgruppe: Ledere i mellemstore og store organisationer
  • Mål: Fremtidssikring af organisationens eksistensberettigelse
  • Ideal: En manøvredygtig innovativ netværksorganisation
  • Fokus: på innovationskulturen
  • Principper: 5+1

Nøglen til at få innovation inkorporeret i organisationens DNA er at vejlede sine ansatte i det, forfatterne kalder de ”5 + 1 centrale adfærdsmønstre for innovation”:

Skærmbillede 2015-04-26 kl. 22.18.06

 

Kort fortalt:

  1. Fokus er bedre end frihed. Sæt fokus på idéer, der betyder noget for forretningen. Fokus motivere til idegenerering og handling.
  2. Indsigt kommer udefra. Hjælp dine medarbejdere med at tage kontakt til nye verdener der kobler interne med eksterne netværk.
  3. Nye idéer er aldrig perfekte. Få folk til at tweake og reframe deres oprindelige idéer. Udvikl metoder der naturligt indgår i dagligdagens arbejde med ideer og inspirationer.
  4. De fleste idéer er dårlige. Gør folk bedre til at vælge de bedste idéer. Leg med vurderingsformer og pre-testmetoder der tidligt afliver eller spore ideerne i en nyttig retning.
  5. Stealthstorming istedetfor brainstorming. Hjælp folk med at navigere i det politiske landskab og strategisk arbejde med at fjerne forhindringerne.

+

  1. Kreativitet er et valg. Motivér alle til at være vedholdende i jagten på nye idéer. Nedbryd 8-16 tænkningen og set arbejdsrammen for kreativitet fri til passion.
YouTube Preview Image

 

Når vi ønsker at skabe mere  innovation i hverdagen, dukker spørgsmålet op:

“Hvad er det egentlig, der forhindrer organisationen i at være mere innovativ – og hvad kan man gøre ved det?”

YouTube Preview Image

Det er vel det centrale spørgsmål, som Thomas Wedell-Wedellsborg her stiller sig og som han søger at finde et svar på i sin bog ”Innovation as Usual”. Sammen med medforfatteren Paddy Miller foreslår de en såkaldte 5+1 model, som…:

”… kort fortalt handler det om at kigge på innovation ikke som et ’mindset’, men som adfærd i dagligdagen. Spørgsmålet er, hvad er det for nogle adfærdsmønstre vi gerne vil have vores ansatte til at bruge i hverdagen? Hvor er det, fejlene blive begået, og hvordan ændrer vi dem?”

Som leder skal man ikke tænke på sig selv som idépersonen hvorpå al nytænkning hænger. Man skal snarere skaber rammerne for innovation og nytænkning i hele organisationen. Thomas Wedel-Wedelsborg kalder det at arbejde som en innovationsarkitekt. Og 5+1 principperne er et godt bud på de byggesten der skal bruges.

Nedenfor prøver vi at beskrive hvert princip med en one-liner, en beskrivelse og nogle handlingsorienterede hints.

Focus

One liners

  • Få folk til at fokusere på idèer, der kan gøre en forskel
  • Focus Beats Freedom
  • Ledere skal begrænse og styre jagten på innovation
  • Fokuser jagten på innovation

Det er en misforståelse at man skal give folk total frihed for at fordre innovation. Tværtimod: Som leder skal man pege folk i retning af et bestemt, afgrænset problem, som man ved er vigtigt for organisationen. Og det er noget, man kan gøre, uden at det kræver ekstra ressourcer. Men vi ved fra vores research at der er forbløffende mange ledere, der ikke fokuserer jagten på ideerne – og det ender de som regel med at betale for i form af en masse tilfældige vildskud.

Ideer til handlinger:

  1. Afklar det strategiske formål med at innovere. Hvilket specifikt udfald eller mål ville gavne din forretning mest? Hvad ville gøre en markant forskel? Hvad ville ikke?
  2. Lav mønsterbrud ved at skifte fokus fra den brændende platform til et andet område, evt et andet område indenfor virksomhedens portfolie eller marked.
  3. Overvej igen listen med spørgsmål, som medarbejderne skal konfronteres med, når de prøver at innovere – hvilket centrale begrænsninger findes der for DIN virksomhed? Er der en klart defineret sandkasse, folk kan innovere i?
    1. Hvad er den rigtige tidshorisont?
    2. Hvilke interessenter skal jeg koncentere mig om?
    3. Er der nogen områder, jeg bør holde mig fra?
    4. Skal ideerne ligge tæt på vores nuværende aktiviteter?
    5. Hvad med uklare projekter?
    6. Hvor stor risiko er acceptabel?
    7. Hvem kan jeg samarbejde med?
  4. Er der et meget specifikt og væsentligt problem, du kan definere for dine medarbejdere, så du styrer dem i retning af at løse det? Prøv at eksperimentere med at være meget styrende i jagten på nye ideer og se, hvordan det virker.
  5. Gennemtænk de forskellige aspekter af din forretningsmodel, din værdikæde og din virksomheds interaktioner med de forskellige interessenter. Er der nogen områder, hvor folk IKKE har søgt efter innovation, som måske kunne vise sig at være frugtbare?
  6. Bliver ovenstående punkter videreformidlet eller formidlet til dine medarbejdere på en måde, de kan forstå og anvende i deres daglige arbejdsliv?

Video hvor TWW fortæller om Focusering af medarbejderes innovationssøgning:

YouTube Preview Image

.

Connect

One-liners

  • Insight comes from outside
  • Gør en kedelig middagspause til et innovations mekka
  • Forbind folk på tværs af verdener
  • Connect folkene både internt-internt og internt-eksternt

Man får ikke nye ideer af at sidde på det samme kontor hver dag og læse de samme nyhedsbreve som resten af branchen. Innovation opstår derimod når man bliver eksponeret for nye tanker, nye mennesker og nye verdener. Den ekstreme version er at bo i udlandet: Forskning har vist, at hvis man bor i udlandet mere end et år, bliver man mere kreativ, og jeg kender til virksomheder, der ikke forfremmer folk til senior lederstillinger før de har arbejdet i tre forskellige lande. Men mindre kan også gøre det. Det kan også handle om at skabe bedre kontakt til de kollegaer, der arbejder i andre afdelinger, eller skabe mere eksponering til kundernes verden.

Ideer til handlinger:

  1. Fortæl dine medarbejdere historien om den rullende kuffert (video). Mind folk om at være på udkig efter idèer, der anvender gammel teknologi og løser eksisterende problemer. Spørg, hvilket produkt eller hvilken service vi burde have opfundet FOR TRE ÅR SIDEN, men som ingen i vores branche endnu har fundet på?
  2. Find nogle systematiske metoder til at få medarbejderne tættere på kunderne. Kan du justere eksisterende interaktionsmønstre, f.eks. salgsbesøg, så de bliver mere udbytterige? Kan du hente kunderne ind i virksomheden?
  3. Gør kantinen til et nyt mødested hvor man bryder op på vante siddemønstre og connecter medarbejdere systematisk på tværs af afdeliner.
  4. Få folk til at være i intern kontakt, så de regelmæssigt interagerer med kolleger fra andre afdelinger. Kan du etablere nogle enkle rutiner, der afføder formel og uformel kommunikation? Kan du involvere dine medarbejdere i etableringen af den slags vaner, hvor man både tilgodeser innovation og opnår at kende sine kollegaer bedre?
  5. Få folk til at tage kontakt til nye, ukendte verdener som led i deres daglige arbejde. Vær på udkig efter muligheder for at eksponere folk for nye idèer, og hjælp dem med at udvikle nye personlige vaner, der resulterer i nytænkning og inspiration i hverdagen (video).
YouTube Preview Image

 .

Tweak

One-liners:

  • Få folk til at forbedre deres idèer
  • Først små skridt så store
  • Pre-totype før du pro-totyper
  • First ideas are flawed, next are brilliant
  • Få folk til at afprøve, udfordre og reframe deres idèer konstant

Det er fint at tænke stort, men det er farligt at starte stort. Innovation er per definition ukendt land, og hvis man insisterer på at launche sin ide på den store scene med et ordentligt brag, så løber man næsten altid ind i uforudsete problemer, som kan skade projektet fatalt. Man skal teste sine ideer først, og gerne i små forsøg. Men ofte bliver folk så forelskede i deres egne ideer, at de ikke tror det er nødvendigt at teste deres antagelser – og samtidig hader de at vise noget frem, som ikke er 100% færdigt. Det er noget, man skal komme ud over – ideer fødes ikke perfekte, de skal udvikles, trin for trin, før man launcher dem globalt.

Ideer til handlinger:

  1. Pres folk til at teste idèer i den virkelige verden så hurtigt som muligt ved hjælp af pretotyping, prototyper, mockups og billige eksperimenter. Brug fysiske prototyper (og ikke powerPoints) som midtpunkt for diskussioner på møder.
  2. Udform enkle mekanismer eller tvangsfunktioner, der sikre, at test kan foregå på en ordentlig måde. Indfør f.eks. en regel om, at folk først får flere penge på budgettet, når de kan fremvise et videoklip, hvor idèen bliver testet.
  3. Brug JOBS TO BE DONE-metoden og lignende analyseredskaber til at få afdækket alle relevante aspekter af forbrugerenes behov.
  4. Få folk til at arbejde systematisk med reframing af problemet. Etablèr nogle enkle værktøjer og processer, der sikre, at det sker, f.eks. formularer, hvor der sondres mellem problemer og løsninger.
  5. Fastlæg en rutine, hvor folk løbende udveksler ufærdige idèer, så det bliver en udramatisk del af hverdagen. Du kan måske inkorporere idèudviklingen i en eksisterende praksis som f.eks. det ugentlige statusmøde. Giv mulighed for kritik, men gør det klart, at feedback netop ER feedback: Den person, som ejer en given idè, er ikke forpligtet til at inkorporere tilbagemeldingerne, kun til at lytte til dem.

Video hvor TWW fortæller om tweaking af ideer i organisationen:

YouTube Preview Image

 .

Select

One-liners

  • Most ideas are bad ideas
  • Gør folk til bedre gatekeepers
  • Ledere skal hjælpe gatekeepers med at blive bedre til at bedømme idèer
  • Lær at udvælge ideer til det bedste

Der er enormt meget fokus på generering af ideer, men knapt så meget på at udvælge de gode ideer fremfor de dårlige – og det er er en mindst ligeså vigtig en del af innovationsprocessen. Studier har vist, at godt halvdelen af alle virksomheder er helt usystematiske i deres ideudvælgelsesprocesser: Det foregår vilkårligt. Der er nogle helt grundlæggende tommelfingerregler, som man kan indføre i forbindelse med ideevaluering, og som kan forbedre resultaterne markant – men det kræver, at man tager sig tid til at kigge nærmere på udvælgelsesprocessen, i stedet for blot at fokusere på at få flere ideer.

Ideer til handlinger:

  1. Se på, hvordan idèer evalueres i den virksomhed. Er der nogen, der har tænkt over, hvordan det bør foregå? Virker det?
  2. Undersøg, hvordan processen fungerer. Er blandingen af gatekeepers rigtig? Anvender de fornuftige kriterier? Er kriterierne i tråd med de overordnede mål? kender folk kriterierne?
  3. Investere er som regel godt trænede i at vurdere ideer og kan inkorporeres som eksterne inspiratorer i organisationens gatekeeper processer.
  4. Overvej, om der er nogle alternative evalueringsprocesser, der kunne fungere. Elller alternative samarbejdspartnere, som ex investere der er godt trænet i ide-vurdering. Eller kunne du eksperimentere med at lade kunderne evaluere idèer direkte? Kunne de eksperimenter med at gøre dele af processen mere demokratisk, f.eks. med en form for crowdsourcing?
  5. Kontrollèr, at der findes en seperat kanal eller sikkerhedsventil for banebrydende idèer, og at folk kender den. Sørg om nødvendigt for at samarbejde med topledelsen om at få etableret en sådan kanal eller platform.
  6. Undersøg, om der er nogen, der overvåger dine gatekeepers`reelle indsats. Og hvis du selv er gatekeeper, så tænk på Kahnemans erfaringer, og vær stringent med også at anvende disse erfaringer på dig selv (eller, endnu bedre, få en tredjepart til at overvåge din indsats).

Video hvor TWW forklare betydningen af en god selektions proces i organisationen:

YouTube Preview Image

 .

Stealthstorm

One-liners

  • Hjælp folk til at mestre det politiske spil
  • Hjælp folk med at navigere uden om de politiske faldgruber
  • Få styr på det politiske spil
  • Hold dine ideer under radaren
  • Find ide-sponsorer

Ideer bliver ofte slået ihjel af interne magtkampe og andre organisationspolitiske barrierer – men mærkeligt nok er det ikke et emne, som de fleste kreativitetskurser kommer ind på. Det er tvingende nødvendigt at være strategisk i forbindelse med innovation, og gøre sig selv god til at spille spillet. Hvis man f.eks. har en medarbejder, som har en god ide, så skal man lige fra starten sørge for at koble ham eller hende sammen med en mere erfaren person, der ved hvordan man får ting gjort i virksomheden og bedst går til de forskellige stakeholders.

Ideer til handlinger:

  1. Hjælp dine medarbejdere med at identificere og kontakte potentielle sponsorer i deres netværk – og gøre det tidligt i processen
  2. Fortæl historien om Jordan Cohen, fra Pfizer (Kilde) og hans vedholdende innovationsarbejde ‘under radaren’.
  3. Få dine medarbejdere til at udforme en stærk, personlig fortælling omkring deres idèer, hvor de i form af en enkel historie beretter om de centrale fordele ved deres initiativ.
  4. Overvej, om dine medarbejdere kan iscenesætte nogle personlige oplevelser, der demonstrerer innovationens værdi, når de vigtigste interessenter skal overbevises.
  5. Tænk over den stealth-baserede balance mellem hastighed og sikkerhed: Hvornår er det rette øjeblik kommet til at lade et projekt blive registreret af virksomhedens radar? Når projektet først kan ses på radaren, skal du sørge for, at dine medarbejdere fokuserer på hurtigst muligt at demonstrer dets værdi.
  6. Få folk til at søge efter interne og eksterne kilder til penge, herunder igangværende projekter, der måske har nogle ressourcer til overs. Pres dem til at være kreative med hensyn til finansieringen af deres idè
  7. Evaluerer det organisatoriske klima og få folk til at overveje deres personlige branding i lyset heraf. Vil et kreativt omdømme være et aktiv for dine medarbejdere, eller bør de vælge en mere afdæmpet fremgangmåde?

Video hvor TWW fortæller bl.a. om Pfizer casen:

YouTube Preview Image

 .

Persist

One-liners

  • Giv folk viljen til at overvinde forhindringer
  • Creativity is a choice
  • Ledere skal motivere deres medarbejdere til at blive mere vedholdende i jagten på innovation
  • Motivér folk til at blive ved

Innovation er unægtelig hårdt arbejde. Hvad er det, der får folk til at blive ved med at investere tid og energi i at få det til at lykkes? Ledere tager ofte en frygtbaseret tilgang til innovation – mantraet “hvis ikke vi er innovative, så dør vi” er nok ikke ukendt for de fleste. Men frygt er faktisk ikke altid den bedste motivator. Langt de fleste af de innovatorer, som jeg har set lykkedes – selv i meget bureaukratiske organisationer – var motiveret af deres egen passion: de fandt et eller andet problem, som de personligt investerede i, og mente var værd at få virkeliggjort. Som leder betyder det, at man skal tillade folk at arbejde med deres egne interesser: at positionere innovation som et personligt og positivt projekt i stedet for en trussel. Og så skal man bede folk om at koble den personlige interesse sammen med virksomhedens perspektiv: Hvilket projekt kan de arbejde med, som også kommer virksomheden til gode?

Ideer til handlinger:

  1. Find nogle måder at udnytte den indre motivation på, som folk allerede besidder.
  2. Kan du få folk til at lede efter idèer, der hænger sammen med det, de kender og elsker? Kan du få dem til at kombinere dette med firmaets strategiske prioriteter?
  3. Undersøg de ydre belønninger for innovationer (også for dem, der fejler), og sammenlign dem med den måde, ikke-innovatorer behandles på. Er der et rimeligt forhold mellem de to ting?
  4. Kan du gennemføre begrænsede eksperimenter med belønningssystemet for innovatorer med henblik på at finde ud af, hvad der fungerer i din situation og for dine medarbejdere?

Nedenfor PPT fra Paddy Miller foredrag:

 

Om forfatterne:

Thomas Wedell-Wedellsborg er partner i rådgivningfirmaet The Innovation Architects (http://theinnovationarchitect.com/). Uddannet cand.mag. i medievidenskab fra Københavns Universitet og har en MBA-eksamen fra IESE Business School, hvor han er lektor. Han har desuden haft en kort karriere i den Kongelige Danske Livgarde. https://www.linkedin.com/in/thomaswedell

Paddy Miller er professor ved IESE Business School i Barcelona. Professor Miller er ekspert i lederskabs- og virksomhedskultur og yder konsulentbistand over hele verden. https://www.linkedin.com/pub/paddy-miller/4b/aaa/59

 

 Kilder og inpiration:

This entry was posted in Anmeldelser, Forskning i kreativitet, Innovation, Modeller, Netværk og netværksteori and tagged , , , , , , , . Bookmark the permalink.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *